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守初心 担使命 不断把国有企业改革向纵深推进

时间:2019-07-26 08:50:40     浏覽次數:160次

201838,習近平總書記在參加十三屆全國人大一次會議山東代表團審議時,充分肯定了濰柴集團的發展思路,評價“濰柴10年發展,交出了一份亮麗的成績單,沈甸甸的!

  2018613,習近平總書記在萬華集團煙台工業園考察時,鼓勵萬華,“一鼓作氣,一氣呵成,一以貫之,朝著你們既定目標奮勇直前。”

習近平總書記一年兩次對山東國有企業作出重要指示,充分體現了對山東國有企業改革發展的關心和厚望,也爲我們做好國資國企工作指明了前進方向、提供了根本遵循。

  一年來,全省國資國企系統深入學習貫徹習近平總書記重要指示精神,紮實落實《國企十條》各項部署,著力突破國企改革重點領域和關鍵環節,國有經濟運行質量效益穩步提升。2018年全省國有企業實現營業收入2.33萬億元、利潤總額1474億元,同比分別增長14%20%;資産總額8.86万億元,同比增長26%。其中,省屬企業實現營業收入1.3萬億元、利潤總額661億元,分別增長17%40%;資産總額2.93万億元,增長20%,主要經營指標均創曆史新高。

在習近平總書記視察我省並對國有企業改革作出重要指示一周年之際,省委書記劉家義作出批示,要求學習推廣萬華、濰柴經驗,加快推進全省國資國企改革。

  省國資委黨委認真落實省委書記劉家義批示要求,聯合省委改革辦對萬華、濰柴進行了蹲點調研,深度挖掘兩家企業經驗做法。組織召開全省國有企業深化改革發展研討會,副省長淩文出席會議並講話,就學習兩家企業經驗作出具體安排。結合開展“不忘初心、牢記使命”主題教育,深入進行研討交流。在此基礎上,發出了向萬華、濰柴學習的決定,號召全省國資國企系統各級黨組織和廣大黨員幹部,全面向萬華、濰柴對標學習,深化落實《國企十條》,全力推進改革創新,加快新舊動能轉換,推動國有經濟高質量發展。

一、學習萬華濰柴就要聚精會神強黨建

習近平總書記指出,堅持黨的領導、加強黨的建設,是我國國有企業的光榮傳統,是國有企業的“根”和“魂”,是我國國有企業的獨特優勢。

萬華和濰柴20多年的快速發展證明,只有堅持和加強國有企業黨的領導,才能保證企業發展的正確方向,才能化解企業在改革發展中的各種矛盾,才能有效凝聚起企業發展的磅礴力量。

  1998年的濰柴,年銷售收入只有5.8億元,負債3億元,企業到了生死存亡的危急關頭。新一屆黨委臨危受命,向全體員工“約法三章”,用最樸素的語言許下最莊重的承諾。2010年濰柴營業收入突破1000億元,集團黨委提出更高目標,對領導幹部幹事創業提出更高要求,明確規定“八不用”。2015年面對國內經濟大幅下行的嚴峻形勢,職工思想出現波動,濰柴黨委提出新常態下領導幹部要做到“四個永葆”。20年來,持續加強黨的建設和以“約法三章”爲核心的團隊文化已成爲濰柴的立企之本,幫助濰柴打造了一支價值觀高度一致、有夢想和激情、清正廉潔的鋼鐵團隊、虎狼之師。

在改革發展過程中,万华、潍柴始终把堅持黨的領導、加強黨的建設贯穿改革发展全过程,完善落實“雙向進入、交叉任職”領導體制,把黨建工作要求納入公司章程,實行重大事項黨委前置研究,把黨的領導融入公司治理各個環節。萬華推進黨委工作下沈,“把支部建在項目上”,濰柴對黨建任務實行“硬考核”,打造了一系列党建特色品牌。萬華和濰柴通过推动党建工作与经营工作深度融合,有效激活了“紅色引擎”,確保了黨的領導在每項業務、每個具體工作中體現。

新形勢下,全省國有企業黨的領導、黨的建設只能加強,不能削弱。學習萬華濰柴,就要始終堅持黨的領導不動搖,樹牢“四個意識”,堅定“四個自信”,做到“兩個維護”,把加強黨的建設擺在更加突出位置,全面落實新時代黨的建設總要求,不斷提升黨建工作質量,充分發揮黨組織“把方向、管大局、保落實”的關鍵作用,確保改革發展始終沿著正確方向不斷前進。

  

二、學習萬華濰柴就要激情創業敢擔當

萬華的前身是煙台合成革總廠,1983年投産後,經過短暫輝煌後,因爲經營模式墨守成規,人浮于事,逐步陷入困境,困難時職工工資只發60%70%

199812,以萬華合成革集團的配套業務MDI(聚氨酯的主要材料)爲業務主體,引進4個外部股東,成立股份制的萬華聚氨酯股份有限公司,拉開了絕地突圍的序幕。依靠激情奮鬥、敢于擔當的拼勁和闖勁,萬華邁過一個又一個坎,實現一次又一次突破,發展成爲全球技術領先、産能最大、最具綜合競爭力的MDI世界一流制造商。

濰柴創建于1946,是一家具有鮮明紅色基因的國有企業。從一個瀕臨破産的老國企,2300億元级的国际化集團,濰柴僅用短短的20年時間,完成了許多公司百年的積累和跨越,创造了销售收入增長400倍、年均复合增長率35%的發展奇迹,成爲中國領先、具有全球重要影響力的汽車與裝備制造集團。

  萬華和濰柴在没有政策具体指引、没有成功先例可循的情况下,以火熱的創業激情、無畏的擔當精神,以改革求突破,以發展求壯大,發展成爲中國領先、世界一流的企業集團,打造了“萬華樣板”和“濰柴速度”。“敢”字當頭,“擔”在前面,“當”仁不讓,是萬華和濰柴最宝贵的品质,是引領山東國有企業改革發展的精神“旗幟”。

學習萬華濰柴,就要有“法無禁止即可爲”的進取意識,就要有“一往無前開先河”的首創精神,不斷提升發展標杆、工作標准和精神境界,始終保持永爭第一的激情和鬥志,直面困難,勇于擔當,砥砺奮進,苦幹實幹,不斷開創改革發展新局面。

三、學習萬華濰柴就要大刀阔斧谋改革

習近平總書記在萬華視察時指出,“要搞好就一定要改革,抱殘守缺不行,改革能成功,就能變成現代企業。”

  萬華于1995年列入全國百家現代企業制度試點,濰柴下屬的濰柴動力于2002年完成股份制改造。他們圍繞建立現代企業制度,大刀闊斧、真刀真槍,強力推進三項制度改革,完善市場化經營機制,爲企業發展注入強大動力。在推進改革過程中,他們以刀刃向內精神,出“實”招,下“狠”刀。萬華改革實行全員下崗再競聘,強行淘汰15%的員工,6800人的企業有4000人內退,機關人員從700多人精減到70多人,100多個處級幹部90%內退。濰柴幹部由750人減到219,在崗職工總數由13600人減到8000,實現了輕裝上陣。

國企改革,難點在“人”。全省國有企業必須深刻意識到,如果因擔心損害個別利益、局部利益和眼前利益而不敢改革,贻誤發展時機,最終損害的將是職工的整體利益、根本利益、長遠利益,是對幹部職工的最大不負責任。“刮骨”是爲了“療毒”,“剜肉”是爲了“生肌”。要改革就必須要有一股“狠”勁,“狠”是“小痛大愛”。

學習萬華濰柴,就要拿出“扛著鍘刀搞改革”的勇氣,勇于自我革命,敢于動真碰硬,加快完善市場化經營機制,充分激發內生活力動力,徹底根除“幹部能上不能下、員工能進不能出、收入能高不能低”的國企“通病”,堅定不移將改革進行到底,真正把國有企業打造成爲獨立的市場主體。

四、學習萬華濰柴就要心无旁骛攻主業

  習近平總書記在聽取濰柴彙報時指出,“凡是成功的企業,要攀登到事業頂峰,都要靠心無旁骛攻主業。”

主業是企業大樹的“主幹”,主業強,則企業強。

  40多年來,萬華人聚精會神深耕化工主業,一舉打破寡頭壟斷格局,带动我国聚氨酯产业不断迈上新台阶。从当初引進日本年产1萬噸裝置,通過技改快速擴大到年産2萬噸、4萬噸、8萬噸、12萬噸,到在甯波新建年産16萬噸工厂,其第三代MDI技術開發榮獲國家科技進步一等獎,填補了化工領域該獎項連續5年的空缺。2011,萬華第四代MDI技術研發成功,掌握了世界上單套規模最大爲40萬噸的MDI成套技術,比同類技術節能30%以上。2013,萬華第五代新型光氣化反應技術再獲重大突破,完成甯波120萬噸/年和煙台單套60萬噸/年的MDI裝置建設,MDI産量世界第一。不僅如此,萬華還圍繞MDI主業,開發出聚氨酯行業“皇冠上的明珠”ADI(脂肪族異氰酸酯)的生産技術,打通ADI全産業鏈流程,建成了世界上規模最大、品種最全、技術最先進、産業鏈條最完整的ADI特色産業鏈。

  濰柴始終腳踏實地專注裝備制造業,依靠提升主業竞争力支撑企业发展,深刻改变了装备制造业国际竞争格局。面对主業的激烈市场竞争和房地产、金融行业的“高回报”诱惑,濰柴始終堅守初心,保持定力,一心一意做主業,創造了“把發動機賣得比房地産還掙錢”的奇迹。他們大力推進産品結構邁向高端化,向全系列延伸,逐步打造出中高速發動機並舉、傳統能源與新能源並重的全系列産品平台。推進市場結構均衡發展,向全領域延伸,由一家單一的發動機企業,发展成为业务覆盖动力总成、汽车、工程机械、智能物流、豪华游艇、金融服务等六大業務板塊的装备制造企业,站在了全球産業鏈的高端。

  萬華和濰柴的经验表明,企業不可能“包打天下”,主業是企业安身立命的根本,必须集中全力做强做优做精主業。攻主業也不是多年死守一个老产品一成不变,而是以主導産品爲主軸,縱向提高水平,橫向系列化,打造全方位的核心竞争力。主業没有做“尽”的时候,只要深挖,總有取之不盡的汩汩清泉。

  近幾年,省國資委將投資權限下放後,部分省屬企業盲目投資的問題又有所擡頭,低水平投資項目頻現。新上馬的項目中,有的科技含量不高、處于産業鏈低端,也有的超出自身駕馭能力、蘊含高度風險,嚴重影響了企業健康發展。今年初,省政府办公厅印发了省属企业主業管理意见和投资监管办法,省国资委重新确认公布了省属企业主業。

學習萬華濰柴,就要堅決摒棄急功近利的“賺快錢”“發橫財”思維,认真落实主業管理要求,牢記國有企業責任使命,保持戰略定力,专心专注主業,加強投資管理,推动优势资源向主業集聚,持续做强做优做精主業,坚定不移地走“主業专业化基础上的产品系列化”之路,努力向一流企業邁進。

五、學習萬華濰柴就要追求卓越抓创新

  創新是引領發展的第一動力。

在創新方面,萬華和濰柴为全省国有企业作出了“身边的榜样”。创新需要有灵活的机制。万华2011年開始對科研部門進行去行政化改革,取消各研發中心下面的研發科室,實行靈活的課題組工作機制,課題組根據研發項目需要隨時成立,課題結束馬上解散,行政事務全部由中央研究院的綜合管理部門負責。研發人員沒有行政級別,只有技術等級,工資、津貼和技術等級挂鈎,獎金和科研成果挂鈎。這種一切以“課題”爲中心的機制,省略了諸多繁瑣、少了諸多羁絆,保證了科研人員集中精力搞研發。他們還建立了有效的創新激勵機制,對自主開發的新産品,成果轉化盈利後連續5年按淨利潤15%提取科研獎金;對現有工業化裝置工藝改進,一年內産生的效益按20%30%提取獎金。

  濰柴響亮喊出“不爭第一,就是在混”的口號,組建全球協同研發平台,構建起“自主創新+開放創新+一線創新”三位一體創新體系,走出了一条从引進消化吸收到自主性创新的转型之路。现在,濰柴已經開始布局“工程技術+科學技術+基礎研究”的新三位一體創新體系,加大前沿技術和基礎研究工作。

  創新需要高強度投入。濰柴近10年發動機業務累計研發投入超過150億元,3年研發費用占其間費用的比重分別是32%36%42%,2018年研發費用占銷售收入比例達5.1%。濰柴率先采用高壓共軌技術,成功突破發動機“大腦”電控ECU等技術瓶頸,始終引領行業排放升級。目前,濰柴已全面完成全系列國六b階段産品准備,並將于2020年率先向全球推出熱效率超過50%的柴油機。在中國市場,濰柴發動機的價格比國際知名品牌高10%仍然供不應求,並成功打入歐美發達國家。

  學習萬華濰柴,就要深入實施創新驅動戰略,瞄准技術前沿,完善創新體系,加大創新投入,搭建創新平台,營造創新生態,推動傳統産業高端化、高端産業規模化,充分發揮國有企業引領帶動作用,在全省新舊動能轉換、推動高質量發展中當主力、打沖鋒。

  各級國資監管機構也要進一步完善考核體系,確保企業研發投入不影響當期業績考核,真正讓企業放下顧慮,甩開膀子、邁開步子、大膽創新。

六、學習萬華濰柴就要不拘一格用人才

  人才是支撐企業發展的第一資源。兩家企業都高度重視人才隊伍建設,真正把人才當“寶貝”。

  習近平總書記在視察萬華時,評價萬華的人才隊伍“人才濟濟,茁壯成長,後繼有人”。目前萬華已擁有博士120,碩士640余名,科研活動人員達到2000多人。集團現有1.3萬余員工,平均年齡不到31歲。萬華舍得爲高層次人才開出高工資,为引進核心人才,企業主要負責人“三顧茅廬”,並爲其配備科研團隊和上不封頂的科研經費。 

  潍柴面向全球引進优秀人才和产业专家,與世界頂尖大學聯合培養國際化複合人才,每年投入1000多萬元輸送科技人員出國考察、學習深造,培育了強大的科研開發能力。設立了首席工程師、首席設計師等崗位,暢通各類人才發展通道。 

  高端人才是稀缺資源,短期內難以自主培養,主要靠引進。近年來全国各地都充分意识到人才的重要性,掀起了“搶人大戰”。山東地處長三角和雄安新區、京津冀的南北夾擊之中,在吸納高端人才方面沒有優勢,甚至山東自身的人才還在加速流出,行業領軍人才十分匮乏。

  學習萬華濰柴,就要牢固樹立“人才是第一資源”理念,以時不我待的緊迫感,创新引進和使用人才的机制,全面实施高层次人才引進工程,加大“两院”院士、“泰山产业领军人才”等高端人才引進力度,完善激勵機制,支持人才創新創業,優化人才發展環境,努力打造一流人才隊伍,爲高質量發展提供強大智力支撐。

  高端人才不僅限于技術人才,還包括管理人才。千軍不易得,一將更難求。山東國有企業發展,需要千千萬萬的“千裏馬”式技術型人才,更需要能使千裏馬“盡其才”的“伯樂”型企業家。各國資監管機構和有關部門要把優秀企業家當作“第一財富”,政治上關心他們,生活上照顧他們,遇到風雨擋一把,遇到難事拉一把,落實容錯免責機制,爲企業家幹事創業營造更加良好的環境。

七、學習萬華濰柴就要放大资本“加速器”

  資本是經濟發展須臾不可離開的“血液”。

  萬華、濰柴都是較早上市的公司。正是得益于堅定不移走資産證券化道路,借助資本市場,拓寬融資渠道,規範治理運作,萬華和濰柴的综合实力才实现了质的飞跃。

  萬華2001年登陸資本市場,之後多次實施資産重組,2019年通過實施“反向收購”實現整體上市,成爲我省首家國有控股的整體上市公司,18年間,营业收入、利润、资产总额分別增長253倍、427倍、255倍。

  濰柴自2004年香港上市之後,通過一系列資本運作,控股了濰柴動力、濰柴重機、亞星客車、德國凱傲4家境內外上市公司,集團96%的資産已裝入上市公司,實現實質性整體上市。可以說,如果沒有上市,萬華、濰柴就不可能實現如今的跨越式發展。

  世界500強企業絕大多數是上市公司。企業通過上市,可以籌集發展急需的資金,减少对银行的有息負債,降低资产負債率;可以以上市公司为平台,調整國有資本布局,獲取核心資源、關鍵技術、市場渠道,加快産業轉型升級;可以通過實施股權激勵,有效調動管理層和核心人才的積極性;可以通過重要信息披露,接受監管部門和社會公衆監督,倒逼公司規範運作,完善現代企業制度。

  從全國來看,各地經濟發展程度與上市公司數量和市值呈高度正相關關系。截至2018年底,滬深兩地共有3567家上市公司,其中廣東586家、浙江431家、江蘇400家、上海283,而我省只有196,不僅數量少(占全國5.47%),而且市值小(仅占全國3.20%)。當前,在開放統一的資本市場環境下,各地經濟發展一定程度拼的是誰能培育更多上市後備資源,誰更能吃透規則,利用規則,推動更多企業上市,在更大範圍內爲地方發展爭取更多資本和資源支持。在這方面,國有企業必須發揮示範表率作用。

  學習萬華濰柴,就要把推進上市置于更加突出的位置,用好資本市場平台,整合優質資源,打造優勢拳頭板塊,加快上市步伐,提高資産質量和規範運作水平,以資本運營和产业经营“双轮驱动”,助推企業跨越式發展。

八、學習萬華濰柴就要放眼全球拓市场

  封閉窒息活力,開放帶來進步。

  多年來,萬華、濰柴始終以開放的姿態、寬廣的視野,積極“走出去”參與國際競爭。目前,兩戶企業海外業務占比均超過40%,成为真正的国际化企业集團和全球行业领先者。

  萬華坚持“业务拓展到哪里,工廠就設在哪裏”,在全球已經擁有四大生産基地,MDI産品在中東、亞太等多個市場占有率第一。2011,萬華成功並購曾是世界上八家聚氨酯生産企業之一的匈牙利BC公司,通過輸出管理經驗,加強文化整合,BC公司迅速走出困境,2018年實現利潤4.5億歐元,成爲中東歐最大的MDITDI制造商。

  濰柴先後成功並購法國博杜安、意大利法拉帝、德國凱傲和林德液壓、美國德馬泰克等企業,在産業鏈上聚集了大量優勢技術和資源,深耕“一帶一路”沿線市場,推動當地化制造項目落地。在並購過程中,他们坚持“补短板、调结构、强主業”的战略原则,聚焦“企業急需、技術高端、國家瓶頸”,进一步拓展和增强主業核心竞争力。他们坚持战略统一、资源共享、独立运营、因地制宜、因企施策,以技術融合實現創新提升,以文化融合實現戰略引領,以工程融合實現標准一致,以信息融合實現管控統一,形成了自己的並購“方法論”,實現了海外並購100%成功。

  當前,國內企業“走出去”,已经从改革开放初期以引進技术、学习管理经验为主,發展到統籌國際國內“兩個市場、兩種資源”,以先進文化引領並購企業發展的新階段。全省國有企業都要以“天作棋盤星作子,地爲桌案我來書”的氣概,勇敢地到國際“藍海”市場走一走、闖一闖。

  學習萬華、濰柴,就要堅持開放視野、合作理念,以開放包容、合作共贏的姿態,積極實施國際化戰略,主動融入國家開放大局,著力在全球範圍內優化資源配置,不斷提升國際化經營水平,向著國際化一流企業大步邁進。

  九萬裏風鵬正舉,新征程砥砺初心。當前,我省國企改革已进入深水区、攻坚区,全省國資國企系統要以習近平新時代中國特色社會主義思想爲指導,紮實開展“不忘初心、牢記使命”教育,切實把萬華、濰柴的經驗做法轉化爲推動工作的思路和舉措,擔當作爲,苦幹實幹,努力爲落實全省“八大發展戰略”,實現“走在前列、全面開創”目標作出更大貢獻!(文章來源:《大衆日報》)

 

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